Vom „Feind in meinem Boot“ erzählt unsere diesmalige Titelgeschichte, und wir alle kennen diese Situation von zumindest einer unserer Jobstationen: Der Geist der Führungskraft – möglicherweise des ganzen Vorstandes – geht schwanger mit richtungsweisenden Visionen, das Ziel scheint bereits so nah, nur mehr wenige Veränderungen in der Organisationsstruktur, und die Transformation ist geschafft, das Unternehmen gerettet, die Zukunft glorreich. Was bei all dem schönen Planen oft vergessen wird: Veränderung ist nicht jedermanns Sache. Manchen Mitarbeitern, die in erster Linie Menschen und in zweiter Linie oft in der Mehrheit sind, gefällt das Hier und Jetzt. Sie akzeptieren die Ursachen für die Veränderung nicht in ihrer Wichtigkeit und trotzen. Sitzen als Blockierer an ihren Schreibtischen, ein Fels in der Bürostuhlbrandung, mit ihrem jahrelang angesammelten Detailwissen, das sie horten wie Gollum den mächtigen Ring und nur Stück für Stück rausrücken, um sich zu schützen – aber wovor eigentlich? Wenn man einen Blick auf die österreichische Medienbranche wirft, sind die häufigsten Gründe: Angst vor konvergenter Arbeitsweise, Ablehnung neuer Dienstverträge und Skepsis gegenüber neuen Mitarbeitern. Moderne Manager, denen seit dem anhaltenden Rechtsdiskurs immer seltener bewährte Erziehungshandhabe wie cholerisches Herumbrüllen oder öffentliches Drohen bleibt, können somit nur die Klaviatur an feinfühligen Verhandlungstaktiken bedienen, um diesem Misstrauen zu begegnen. Hoch im Kurs stehen etwa sensibles Vorgehen, offene Kommunikation und die Vorgabe einer klaren Strategie. Doch gerade im Punkt Strategie liegt oft der Hund begraben. Denn was sich in den Ohren der tonangebenden Visionäre anhört wie eine klare Struktur, ist für den mit Kleinmist Beauftragten möglicherweise kaum umsetzbar. Damit wird das Gespräch über die Ausformung der hehren Pläne auch gleich zur Belastungsprobe für die offene Kommunikation. Denn was tut man als Führungskraft, wenn einem konstant aufgezeigt wird, was unter den neuen Konditionen a) schiefläuft und b) nicht zu machen ist. Man verliert den Glauben an den Veränderungswillen der Mitarbeiter und geht auf Abstand, um den Changeprozess nicht zu stören oder gar zu bremsen. Mitarbeiter wünschen sich in diesem Stadium aber genau die gegenteilige Reaktion. Eine offene Auseinandersetzung, echtes Zuhören und Verstehen können Wunder bewirken, was die Motivation und Unterstützung sogenannter Blockierer betrifft. Anstatt sich immer weiter voneinander zu distanzieren, muss es Ziel sein, sich nahe zu bleiben und herrschende Realitäten ernst und wichtig zu nehmen. Erst wenn das System in beide Richtungen durchlässig wird, kann die Veränderung wirklich passieren, wirklich greifen. Wissen Sie eigentlich, was die beste Methode ist, einen Feind zu besiegen? Man macht ihn sich zum Freund. Das kann zugegebenermaßen manchmal sicherlich länger dauern, aber zahlt in ihr Visionskonto bis zur Pension ein. Freundschaft!   Ihre Tatjana Lukáš   Autor: Tatjana Lukáš